Ce matin, vous nous parlez de la fusion entre le français GDF-Suez et l’anglais International Power. Quelle est le but de cette union? Le but affiché, c’est de former un acteur mondial de l’énergie, présent sur tous les continents et en particulier dans les pays émergents qui ont des besoins colossaux. Mais au-delà, c’est une façon pour Suez de revenir à ses sources au terme d’une formidable tranche d’histoire. Car Suez, c’est une entreprise créée il y a un siècle et demi pour un énorme projet à l’international : le creusement du canal de Suez, puis son exploitation pour aller d’Europe en Asie sans faire le tour de l’Afrique. Les affaires tournent pendant un petit siècle. Mais en 1956, l’Egyptien Nasser nationalise le canal. La Compagnie universelle du canal maritime de Suez récupère alors de belles indemnités. Avec cet argent, elle se transforme peu à peu en banque. C’est le temps de la haute finance. Elle sera donc nationalisée en 1981 - puis privatisée en 1986. Mais comment Suez est-il devenu acteur de l’énergie ? Juste après, et un peu par hasard. En 1988, ce qui s’appelle alors la compagnie financière de Suez vole au secours de la Société générale de Belgique que voulait racheter un Italien. Elle devient du coup propriétaire de cette banque belge qui possédait notamment Electrabel, le champion belge de l’électricité et du gaz. Au milieu des années 90, après bien des déboires dans la finance, le groupe change de patron. Le nouveau PDG, Gérard Mestrallet, décide d’orienter le groupe vers les industries de réseaux, comme, justement, le gaz et l’électricité. Il revend les activités bancaires - Indosuez est par exemple racheté par le Crédit agricole. Et Suez fusionne en 1997 avec un autre géant des réseaux, la Lyonnaise des eaux. Une décennie plus tard, coup d’accélérateur sur l’énergie, avec une nouvelle fusion, cette fois-ci avec GDF – là encore, le gaz et l’électricité. Mais jusque là, on reste en Europe. Pour un groupe comme Suez, c’est un peu petit, et pas très dynamique. Le groupe avait déjà des implantations ailleurs dans le monde. Avec International Power, il devient l'un des leaders planétaires de l’énergie. Et voilà comment Suez redevient, un siècle et demi après, un géant international des grands équipements. Et quelles leçons tirez-vous de cette histoire ? J'en retiendrai quatre. Premièrement, rien n’est écrit d’avance. Même dans la rationalité des grandes entreprises, le hasard et la chance jouent un rôle immense. Personne n’aurait pu imaginer un tel itinéraire. Deuxième leçon, rien n’est gagné d’avance. La volonté joue un rôle central. Suez a réussi des défis impossibles et gâché des occasions immanquables. Avec International power, elle peut aussi réussir – ou non. Troisième leçon, dans un environnement aussi incertain, sur une mer aussi agitée que l’est celle des affaires, la vision stratégique est essentielle. C’est la qualité majeure de Gérard Mestrallet, un PDG calme et discret. Tellement discret d’ailleurs que ses rivaux l’ont toujours sous-estimé. Quatrième leçon, même dans une crise sans précédent depuis près d’un siècle, même dans un pays en proie au doute permanent, les grands groupes français continuent d’avancer. Ils s’imposent à l’échelon mondial. Et c’est une bonne nouvelle, car les entreprises qui se développent le plus à l’international sont aussi souvent celles qui recrutent le plus en France.

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